En français
Quand la clarté menace le pouvoir : le blocage invisible dans la transformation des entreprises
Comment le manque de transparence et la résistance au changement maintiennent des structures toxiques déguisées en « contrôle » — et pourquoi cartographier la réalité peut devenir un acte subversif.
En 2018, une PME de renting technologique de 30 employés connaît une expansion rapide mais douloureuse. L'organisation recrute sans prendre le temps de définir clairement les rôles ni les interdépendances entre services. D'un côté, l'équipe administrative et financière ; de l'autre, l'équipe commerciale. Entre les deux, un fossé de communication qui génère tensions, incompréhensions et même quelques cas de harcèlement.
Les collaborateurs, formés sur le terrain, maîtrisent parfaitement leur métier mais peinent à évoluer. Les plus jeunes naviguent dans un flou permanent, recevant des directives qui changent selon l'humeur du moment. Le climat se dégrade.
La demande apparente
Face aux difficultés de vente, le directeur mandate une personne du service administratif pour créer une formation sur les concepts financiers destinée à l'équipe commerciale. L'idée semble logique : pour vendre des contrats de renting technologique, il faut maîtriser les chiffres et comprendre les mécanismes financiers.
La découverte
En développant cette formation, le formateur réalise que le problème dépasse la simple méconnaissance des concepts financiers. L'équipe commerciale souffre d'une incompréhension globale de l'activité de l'entreprise et du workflow partagé avec le service administratif.
Plutôt que de se contenter de dispenser des notions théoriques, il décide de cartographier visuellement tout le parcours d'une demande de financement. Sa carte révèle les rôles de chacun, les interdépendances, les documents nécessaires à chaque étape, et inclut même les acteurs externes comme les banques et partenaires stratégiques.
Son principe : "S'il y a compréhension, il peut y avoir changement. Demander aux personnes de modifier leur comportement sans compréhension n'est pas cohérent."
La douche froide
Le travail terminé, il présente sa cartographie au directeur. Réaction enthousiasmante : "Félicitations pour ce travail !" Puis la chute : "Mais ne le montre à personne."
La révélation
Cette réponse révèle la véritable nature du problème. Les tensions, l'opacité des rôles et le manque de vision globale n'étaient pas des dysfonctionnements à corriger mais des outils de contrôle soigneusement entretenus. Le directeur appliquait un management vertical classique : diviser pour mieux régner.
La carte, en apportant la clarté tant nécessaire, menaçait ce système de pouvoir. Elle risquait de donner aux collaborateurs une compréhension qui les rendrait moins dépendants et donc moins contrôlables.
Les enseignements
Cette histoire illustre deux réalités importantes. D'abord, qu'une visualisation claire peut déranger par les questions qu'elle pose et les évidences qu'elle révèle. Ensuite, que la résistance au changement ne vient pas toujours d'un manque de compréhension, mais parfois d'une volonté délibérée de maintenir l'opacité.
Pour le consultant ou le formateur, cette expérience souligne l'importance d'évaluer la réelle volonté de changement avant de "secouer le statut quo". Certaines organisations préfèrent l'inefficacité contrôlée à l'efficacité transparente. Une carte trop révélatrice peut alors devenir un outil dangereux... pour celui qui la brandit.
Une leçon précieuse sur le pouvoir de la cartographie des idées et les résistances qu'elle peut susciter quand elle révèle des vérités organisationnelles inconfortables.
En español
Cuando la claridad amenaza el poder: el bloqueo invisible en la transformación empresarial
Cómo la falta de transparencia y la resistencia al cambio mantienen estructuras tóxicas disfrazadas de “control” — y por qué mapear la realidad puede ser un acto subversivo.
En 2018, una pyme de renting tecnológico con 30 empleados vive una expansión rápida pero dolorosa. La empresa contrata sin definir claramente los roles ni las interdependencias entre departamentos. Por un lado, el equipo administrativo y financiero; por otro, el equipo comercial. Entre ambos, un abismo de comunicación que genera tensiones, malentendidos e incluso algunos casos de acoso.
Los empleados, formados en el terreno, dominan su trabajo pero tienen dificultades para evolucionar. Los más jóvenes navegan en una niebla constante, recibiendo instrucciones que cambian según el estado de ánimo del día. El clima laboral se deteriora.
La demanda aparente
Ante las dificultades en ventas, el director encarga a una persona del equipo administrativo la creación de una formación en conceptos financieros para el equipo comercial. La idea parece lógica: para vender contratos de renting, hay que dominar los números y comprender los mecanismos financieros.
El descubrimiento
Al desarrollar la formación, el formador se da cuenta de que el problema va mucho más allá del desconocimiento financiero. El equipo comercial no comprende en absoluto la actividad de la empresa ni el flujo de trabajo compartido con administración.
En lugar de limitarse a transmitir conceptos teóricos, decide cartografiar visualmente todo el recorrido de una solicitud de financiación. Su mapa revela los roles de cada persona, las interdependencias, los documentos necesarios en cada etapa e incluso los actores externos como bancos y socios estratégicos.
Su principio: "Si hay comprensión, puede haber cambio. Pedir a las personas que cambien su comportamiento sin entender el porqué no tiene sentido."
El jarro de agua fría
Con el trabajo terminado, presenta su mapa al director. Reacción inicial: “¡Felicidades por este trabajo!” Luego el golpe: “Pero no lo enseñes a nadie.”
La revelación
Esa respuesta revela la verdadera raíz del problema. Las tensiones, la opacidad de los roles y la falta de visión global no eran disfunciones a resolver, sino herramientas de control cuidadosamente mantenidas. El director aplicaba un estilo de liderazgo vertical clásico: dividir para reinar.
El mapa, al aportar la claridad necesaria, amenazaba ese sistema de poder. Corría el riesgo de ofrecer a los empleados una comprensión que los haría menos dependientes y, por tanto, menos controlables.
Los aprendizajes
Esta historia ilustra dos verdades importantes. Primero, que una visualización clara puede incomodar por las preguntas que plantea y lo que hace evidente. Segundo, que la resistencia al cambio no siempre nace de la incomprensión, sino a veces de una voluntad deliberada de mantener la opacidad.
Para el consultor o formador, esta experiencia subraya la importancia de evaluar la voluntad real de transformación antes de sacudir el statu quo. Algunas organizaciones prefieren una ineficiencia controlada a una eficiencia transparente. Un mapa demasiado revelador puede convertirse entonces en una herramienta peligrosa... para quien lo dibuja.
Una lección valiosa sobre el poder de la cartografía de ideas y las resistencias que puede provocar cuando revela verdades organizacionales incómodas.
English
When Clarity Threatens Power: The Invisible Blockade in Business Transformation
How lack of transparency and resistance to change keep toxic structures disguised as “control” — and why mapping reality can be a subversive act.
In 2018, a 30-person tech leasing SME is growing fast—but painfully. The company is hiring without clearly defining roles or interdepartmental interdependencies. On one side: the finance and admin team. On the other: the sales team. Between them: a communication gap filled with tension, misunderstandings, and even a few harassment cases.
Employees, trained on the job, know their roles well but struggle to evolve. The youngest work in a constant fog, receiving shifting instructions based on the mood of the day. The atmosphere is deteriorating.
The apparent request
Facing sales difficulties, the director asks someone from the admin team to create a finance training course for the sales staff. The logic seems sound: to sell leasing contracts, you need to master the numbers and understand the financial mechanisms.
The discovery
While preparing the training, the trainer realizes the problem goes far beyond financial knowledge. The sales team lacks a basic understanding of the company’s operations and its shared workflow with the admin team.
Instead of just teaching theory, he chooses to visually map the entire journey of a funding request. The map shows everyone’s roles, interdependencies, required documents at each stage, and even includes external actors like banks and strategic partners.
His principle: “If there is understanding, change becomes possible. Asking people to change their behavior without understanding is incoherent.”
The cold shower
Once finished, he presents the map to the director. First reaction: “Congratulations on this work!” Then comes the blow: “But don’t show it to anyone.”
The revelation
That response unveils the real issue. The tensions, the role opacity, and the lack of a global view weren’t problems to be solved—they were tools of control. The director was using a classic top-down strategy: divide and rule.
The map, by bringing clarity, threatened that power system. It risked giving employees an understanding that would make them less dependent—and thus, less controllable.
Key lessons
This story illustrates two powerful insights. First, that a clear visualization can be unsettling because of the questions it raises and the truths it exposes. Second, that resistance to change isn’t always due to misunderstanding—but sometimes to a conscious effort to preserve opacity.
For the consultant or trainer, this is a reminder: always assess the real willingness to transform before shaking up the status quo. Some organizations prefer controlled inefficiency over transparent effectiveness. A map that reveals too much can become a dangerous tool—for the person who draws it.
A valuable lesson about the power of idea mapping—and the resistance it can provoke when it reveals uncomfortable organizational truths.