En 2018, una pyme de 30 empleados vive una expansión rápida pero dolorosa. La organización contrata personal sin tomarse el tiempo de definir claramente los roles ni las interdependencias entre departamentos. Por un lado, el equipo administrativo y financiero; por otro, el equipo comercial. Entre ambos, muchos malentendidos e incomprensiones que generan tensiones e incluso algunos casos de acoso.
La petición
La empresa ofrece un servicio que requiere que el equipo comercial tenga un buen entendimiento de los conceptos financieros. Sin embargo, el equipo no domina lo suficiente estos temas como para convertirlos en un verdadero punto fuerte dentro de su argumentario de venta.
Para solucionarlo, el director encarga a un miembro del departamento administrativo la creación de una formación sobre los fundamentos de la finanza dirigida al equipo comercial.
La intención parece lógica: para vender contratos, primero hay que entender los números y los mecanismos financieros que los sustentan.
El descubrimiento
Al desarrollar la formación, el formador se da cuenta de que el problema va mucho más allá del desconocimiento financiero. El equipo comercial no comprende en absoluto la actividad de la empresa ni el flujo de trabajo compartido con administración.
En lugar de limitarse a transmitir conceptos teóricos, decide cartografiar visualmente todo el recorrido de una solicitud de financiación. Su mapa revela los roles de cada persona, las interdependencias, los documentos necesarios en cada etapa e incluso los actores externos como bancos y socios estratégicos.
Su principio: "Si hay comprensión, puede haber cambio. Pedir a las personas que cambien su comportamiento sin entender el porqué no tiene sentido."
El jarro de agua fría
Con el trabajo terminado, presenta su mapa al director. Reacción inicial: “¡Felicidades por este trabajo!” Luego el golpe: “Pero no lo enseñes a nadie.”
La revelación
Esa respuesta revela la verdadera raíz del problema. Las tensiones, la opacidad de los roles y la falta de visión global no eran disfunciones a resolver, sino herramientas de control cuidadosamente mantenidas. El director aplicaba un estilo de liderazgo vertical clásico: dividir para reinar.
El mapa, al aportar la claridad necesaria, amenazaba ese sistema de poder. Corría el riesgo de ofrecer a los empleados una comprensión que los haría menos dependientes y, por tanto, menos controlables.
Los aprendizajes
Esta historia ilustra dos verdades importantes. Primero, que una visualización clara puede incomodar por las preguntas que plantea y lo que hace evidente. Segundo, que la resistencia al cambio no siempre nace de la incomprensión, sino a veces de una voluntad deliberada de mantener la opacidad.
Para el consultor o formador, esta experiencia subraya la importancia de evaluar la voluntad real de transformación antes de sacudir el statu quo. Algunas organizaciones prefieren una ineficiencia controlada a una eficiencia transparente. Un mapa demasiado revelador puede convertirse entonces en una herramienta peligrosa... para quien lo dibuja.
Una lección valiosa sobre el poder de la cartografía de ideas y las resistencias que puede provocar cuando revela verdades organizacionales incómodas.